Führungsskills: Was auf angehende Team-Vorgesetzte zukommt

Wer führen will, muss fähig sein

Mitglied eines harmonischen Projektmanagement-Teams zu sein, ist ein gutes Gefühl und kann den eigenen Ansprüchen an beruflichen Erfolg sehr viel Gutes tun. Viele Menschen möchten jedoch keinen beruflichen Stillstand. Häufig führt dieser Wunsch unweigerlich in Richtung einer Führungsposition über ein Team von untergeordneten Projektmanagern.

Doch wer ein Team führen will, erst recht eines, dessen normales Mitglied er einst selbst war, muss sich darüber im Klaren sein, dass damit nicht nur ein gestiegenes Gehalt, mehr Macht und Verantwortung sowie Prestige einhergehen. Um ein solcher Vorgesetzter zu werden und vor allem darin zu brillieren, sind diverse Führungsskills bzw. Soft Skills nötig – über die Sie im Folgenden alles Wichtige erfahren.

1. Ein guter Vorgesetzter kann alle Teammitglieder ersetzen
2. Teamchef: Strategisch und operativ involviert
3. Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Häufige Akzeptanzprobleme
4. Teamleiter und das Delegieren – eine oft schwierige Beziehung
5. Druck aushalten – Kernkompetenz als Vorgesetzter
6. Glaubwürdigkeit erlangen – ohne sie geht es nicht

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1. Ein guter Vorgesetzter kann alle Teammitglieder ersetzen

In vielen Teams arbeiten zwar Projektmanager gleichen Ranges, jedoch in deutlich unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Einer ist vielleicht ein Spezialist für Projektberichte, ein anderer fokussiert sich mitunter eher auf den Projektstrukturplan – ganz gleich, wie die Unterteilung bei Ihnen in der Realität aussehen mag.

Doch egal, wie firm Sie in Ihrem Spezialgebiet auch sein mögen, um ein ganzes Team zu leiten, müssen Sie zu einem sehr fähigen Generalisten werden. Das heißt, Sie müssen jeden einzelnen Aufgabenbereich zumindest in seinen prinzipiellen Grundzügen kennen und idealerweise bereits praktische Erfahrungen darin haben. Denn ein guter Teamchef muss alle Bereiche kennen, damit er erkennen kann, warum etwas gut oder schlecht läuft.

Der Teamleiter muss in der Lage sein, hierbei nur eine beobachtende und beratende Funktion einzunehmen. Es ist nun nicht mehr Ihre Aufgabe, diese Arbeiten im Detail zu erledigen. Just dafür haben Sie ja Ihr Team.

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2. Teamchef: Strategisch und operativ involviert

Der Leiter eines Teams ist ein typischer Angehöriger des sogenannten Middle Management. Als solcher steht er über dem allgemeinen Tagesgeschäft, dennoch wird er tagtäglich damit konfrontiert.

Daraus ergeht die Notwendigkeit, sowohl strategisch (also langfristig) befähigt zu sein, als auch taktisch im direkten operativen Modus agieren können – Sie sind in dieser Rolle schließlich gleichsam eine Führungskraft, wie Sie jedoch selbst noch Vorgesetzte haben.

In einer solchen Position kommen neben den primär auf das Projektmanagement bezogenen Skills auch noch andere Aufgabenstellungen auf Sie zu, etwa:

• Einbindung in den Prozess des Recruitings, soweit es Ihr Team anbelangt. Das heißt, Sie müssen zumindest die eigentlichen Personaler bei ihrem Auswahlprozess supporten können.
• (Mit-)Gestaltung, Überwachung und Justierung der Preispolitik. Dadurch Einbindung in ein äußerst vielschichtiges Feld, welches seinerseits wiederum Teil des größeren Marketing-Mix ist.
• Kommunikation an den wichtigsten Eckpunkten des Projekt-Prozesses. Insbesondere, was den Kontakt zu High-Profile-Kunden und Problemstellungen anbelangt.

Dies als drei typische Beispiele. Zudem müssen Sie sich vollends bewusst sein, dass Ihnen als „Kopf“ Ihres Projekt-Teams immer die Rolle eines Moderators zufallen wird. Das heißt, Sie werden nicht nur vermitteln müssen, sondern dadurch mitunter auch zugunsten und zulasten einzelner Projektmanager entscheiden müssen.

3. Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Häufige Akzeptanzprobleme

Der Aufstieg innerhalb des hierarchischen Gefüges in einem Unternehmen ist immer mit angenehmen und weniger angenehmen Begleiterscheinungen verbunden – egal wie flach die Hierarchie ist. Vor allem letzteres wird häufig in seiner Schwere nicht korrekt eingeschätzt.
Ganz konkret ausgedrückt, müssen Sie folgendes verstehen:

• Selbst wenn Sie im Team ein gutgelittenes Mitglied waren, so wird sich Ihr Standing allein durch den Aufstieg an dessen Spitze verändern. Ja, es wird wahrscheinlich auch Teammitglieder geben, die Ihnen diese Position neiden oder Sie nicht als Vorgesetzten akzeptieren wollen.
• Um Ihrer Position wirklich gerecht zu werden, müssen Sie lernen, jeden Ihrer Untergebenen gleich zu behandeln. Das bedingt, dass Sie selbst Ihren ehemaligen Lieblingskollegen keine Vorzugsbehandlungen zuteilwerden lassen dürfen. Das wird ebenfalls nicht ohne Brüche funktionieren.

Anders formuliert: Sie sind in dieser Position nicht mehr ein Projektmanager unter vielen, sondern der Anführer einer solchen Gruppe – vom Kollegen zum Vorgesetzten. Andere hätten vielleicht ebenfalls gern diese Position besetzt, manche werden enttäuscht sein, dass Sie sie nun nicht mehr so kollegial behandeln (können). Es besteht das Risiko, dass es an Respekt Ihnen gegenüber mangelt.

Seien Sie sich deshalb im Klaren darüber, dass dies einen starken Druck auf Sie ausüben kann. Und zwar je nach Einzelfall so stark, dass Sie in den ersten Monaten zweifeln, ob der Schritt richtig war und sich fragen, ob es nicht besser wäre, in einem anderen Unternehmen als Teamleiter neu zu beginnen.

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4. Teamleiter und das Delegieren – eine oft schwierige Beziehung

Wenn Sie das normale Team verlassen, um an dessen Spitze zu rücken, hinterlassen Sie einen offenen Arbeitsplatz. Entweder wird dieser nun von den verbliebenen Mitarbeitern gefüllt oder es rückt ein neuer Projektmanager an Ihre Stelle.

Dadurch, dass Sie tagtäglich Kontakt mit dem Team haben, werden Sie natürlich mitbekommen, wie Ihr alter Job in der neuen Situation durchgeführt wird. Höchstwahrscheinlich wird es nicht haargenau so sein, wie Sie es getan hätten.

Und selbst, wenn es doch so ist, so ist es ganz natürlich, dass Sie sich weiterhin besonders für diese Arbeit interessieren; immerhin haben Sie sie vielleicht jahrelang erfolgreich gemacht. Die Schwierigkeit beginnt dort, wo dieses Interesse Sie dazu verleitet, sich über Gebühr einzumischen – denken Sie bitte daran, was Sie weiter oben über das strategische- und das Tagesgeschäft gelesen haben.

Deshalb an dieser Stelle ein guter Rat: Lernen Sie als Teamchef frühzeitig, Arbeit zu delegieren. Je weniger Sie dies tun, je mehr Sie sich in die Bereiche Ihrer Projektmanager involvieren, desto

• weniger können Sie sich auf Ihre eigentlichen Führungsaufgaben konzentrieren;
• mehr werden Sie als „lästiger Vorgesetzter“ empfunden, der andauernd die Kontrolle haben muss;
• größer ist das Risiko; sich in diesem Mikromanagement zu verlieren;
• schwieriger wird es für Sie, die gebührende Akzeptanz zu bekommen;
• weniger finden Sie sich in Ihrer neuen Rolle zurecht.

Fragen Sie sich deshalb bei jeder Handlung, ob sie wirklich in Ihren Aufgabenbereich fällt oder ob Sie gerade dabei sind, überflüssiges Mikromanagement zu betreiben. Ihre Crew besteht aus lauter erfahrenen Projektmanagern. Lassen Sie sie einfach machen und mischen Sie sich nur in die Details ein, wenn etwas nicht funktioniert.

5. Druck aushalten – Kernkompetenz als Vorgesetzter

In der Position des Teamleiters sitzen Sie automatisch „zwischen den Stühlen“. Sie werden von Ihren Vorgesetzten Anordnungen erhalten und müssen selbst zusehen, dass (und wie) diese umgesetzt werden. Zu diesem Druck von oben kommt auch solcher aus den Reihen Ihres Teams. Denn natürlich kann nicht immer alles reibungslos funktionieren, ist nicht jedes Projekt besonders spannend und interessant.

Dieser beidseitige Druck ist ein Grund, warum das mittlere Management als sehr schwieriges Terrain angesehen wird. Eine Position, die sehr belastend sein kann. Doch wie gelingt es Ihnen, diesem Druck standzuhalten?

• Lernen Sie, sich in Ruhe zu üben. Das erfordert vor allem die Fähigkeit, nicht bei allem sekundenschnell zu reagieren. Sortieren Sie besser jede Aufgabenstellung nach dem Eisenhower-Prinzip. Das hat nebenbei den Vorteil, dass Sie dadurch manchmal dafür sorgen, dass ein Problem sich selbst löst – ohne Ihr Zutun.
• Seien Sie kein Vorgesetzter, der Druck einfach nach unten weiterreicht. Sonst haben Sie rasch ein Problem mit Ihrem Standing. In Ihrer Position gehört auch das zum Delegieren: Sie verteilen den Druck auf andere, sodass er für keinen Beteiligten übermäßig groß ist.
• Lassen Sie sich nicht zu emotionalen Ausbrüchen verleiten. Zwar wäre es falsch, sich immer äußerst kühl und distanziert zu geben, dennoch sollten Sie, gerade bei großem Druck oder wenn etwas schlecht läuft, „cool“ im Sinne von „gelassen“ sein und es zeigen.

Zudem sei Ihnen dringend angeraten, sich für die Freizeit eine Tätigkeit zu suchen, die Sie wirklich entspannt. Nur ein schlechter Teamleiter steht immer unter Strom – weil sein Akku sonst ganz schnell leer ist.

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6. Glaubwürdigkeit erlangen – ohne sie geht es nicht

Was würden Sie als normaler Projektmanager davon halten, wenn Ihr Teamleiter Ihnen Überstunden anordnet, sich selbst aber pünktlich in den Feierabend verabschiedet? Sie wären natürlich völlig zurecht ungehalten. Und das Ansehen des Vorgesetzten hätte bei Ihnen gelitten. Auch wie Sie Ihren Mitarbeitern begegnen ist entscheidend. Hier unterstützt der Situative Führungsstil.

Wenn Sie dies verstehen, dann verstehen Sie höchstwahrscheinlich, wie unsagbar wichtig es ist, dass Sie gegenüber Ihrem Team echte Glaubwürdigkeit erlangen und sie niemals verlieren. Wie das geht? Ganz einfach: Fordern Sie niemals etwas ein, das Sie selbst nicht machen würden. Gehen Sie immer mit gutem Beispiel voran und lassen Sie niemals Ihre Leute etwas allein „ausbaden“ – nein, auch keine Überstunden.

Es gibt einen guten Grund, warum Teamleiter typischerweise besser bezahlt werden als die Ihnen unterstellten Leute. Denn der Job ist immer deutlich fordernder und benötigt Menschen, die aus dem richtigen „Holz“ gemacht sind.